Studien genomfördes via djupintervjuer med styrelseledamöter inom dessa tolv utvalda klubbar. 

En rad utmaningar 

Idrottsklubbar står nu inför en rad viktiga framtidsfrågor. Hur ska klubben exempelvis hantera digitaliseringens utveckling där innovation genom ny teknik skapar nya möjligheter men också nya behov hos publiken? Hur ska klubben möta det ökade digitala utbud som vuxit sig allt starkare där vi konsumenter dessutom blivit alltmer bekväma? Och vilken roll ska idrotten spela när det gäller frågor kring social, miljömässig och ekonomisk hållbarhet?

I denna krönika delar jag med mig av några intressanta slutsatser från denna studie som lär bli aktuella att fördjupa oss ännu mer kring framöver. Styrelsen har nämligen en helt central och avgörande roll att spela för att skapa en positiv intäktsutveckling och en attraktivare produkt. Då gäller det att både ha koll på konsumentledet (supportrar, fans och medlemmar) och företagsmarknaden (sponsorer).

Framgångsfaktorer 

Vi har landat i ett antal framgångsfaktorer som man som klubb behöver fokusera särskilt på. En av de allra viktigaste är att styrelsen ses som ett strategiskt lokomotiv. För att nå dit är det nödvändigt att styrelsen vågar lyfta blicken. Allt fler klubbar prioriterar idag de strategiska och långsiktiga frågorna i styrelsearbetet och har sakta börjat ställa om sitt fokus. Samtidigt är denna bild inte helt entydig.

Vi har fortfarande de elitklubbar vars styrelse handhar frågor av betydligt mer operativ och kortsiktig karaktär. Att lyfta in de strategiska frågorna på mer regelbunden basis kommer bli avgörande för att utveckla klubbens erbjudande. Ett 80/20-förhållande (80% strategisk och 20 procent operativ) är en bra målsättning att sikta mot. På sikt kräver det att professionaliseringen av sportkontoren fortsätter och fler medarbetare anställs. 

Klubben behöver också se styrelsen som en kompetensresurs. Den bör som en utvecklare snarare än en förvaltare av verksamheten. För visst är det rätt så talande att så många uttrycker det som att vi sitter i en styrelse? Det borde snarare vara att vi är en aktiv del av en styrelse, som en respondent så klokt uttryckte det.

Denna enkla metafor kan vara nog så värdefull att ta med sig in i framtida styrelseuppdrag. Då är det också värdefullt att ha en mix av personer i styrelsearbetet som har olika erfarenheter, kunskaper och bakgrund att utgå ifrån.

En sista framgångsfaktor som jag vill framhålla är förhållningssättet mellan styrelse och anställda i en klubb. Styrelseledamöter bör ses som en coach till medarbetarna som arbetar i klubben. Många gånger så handlar det mer om att ställa de rätta frågorna, snarare än att alltid ge utvecklade svar. Att ha ett förhållningssätt från styrelsen till de anställda likt en coach, tror jag kan vara klokt att utgå ifrån. Tillit, förtroende och synken mellan styrelseledamöter och medarbetarna i organisationen är helt central för att lyckas.   

Tydlig strategi

Avslutningsvis kan vi konstatera att få tillbaka publiken till arenorna kommer vara den allra viktigaste kommersiella framtidsfrågan, enligt våra respondenter. Något som naturligtvis också är en följd av den pandemi som vi har gått igenom.

Såväl supportrars som sponsorers lojalitet har prövats hårt under dryga två år. Vi har under denna tid också omprövat vårt sätt att konsumera upplevelser. Om man arbetar med en tydlig strategi och tydliga fokusområden, som dessutom bygger på forskning och undersökningar, ökar chanserna avsevärt för att kunna lyckas.