AIK Fotboll, En Svensk Klassiker och Svenska Golfförbundet, vad har de gemensamt? En sak är att de är högpresterande inom sina idrotter. AIK har under lång tid varit i toppen av svensk fotboll, En Svensk Klassiker står bakom fyra av de största motionsloppen i världen och Svenska Golfförbundet har gjort Sverige till en stornation i golf. 

Från tre samhällssektorer till hybrider

Vad dessa tre organisationer också har gemensamt är att de är hybridorganisationer där de kombinerar såväl ideella som kommersiella logiker.

I en värld där idrotten blir allt mer komplex är det viktigt att inte låsa fast sig i en av logikerna. Vår forskning visar nämligen att framtiden skapas genom att kombinera Åshöjdens BK och Manchester United, inte välja en av extremerna.

Under lång tid har vi delat in vårt samhälle i tre större sektorer, den privata, den offentliga och den ideella sektorn. Problemet med denna indelning är att många organisationer inte befinner sig enbart i en sektor. Svenska Spel är exempelvis ett företag i den privata sektorn samtidigt som de ägs av staten och behöver ta ansvar som många andra offentliga organisationer.

Olika identiteter

De senaste tio åren har forskning om hybridorganisationer utvecklats såväl i Sverige som internationellt. En huvudanledning till att vi forskare fascineras av detta fenomen är att ledningen och styrningen av hybridorganisationer är väldigt komplex. 

När en hybridorganisation fungerar väl är de nästan oslagbara eftersom de lyckas kombinera det bästa från två världar. Utmaningen är bara att styrningen och ledningen av hybridorganisationer kräver en integration av två logiker som i många fall är svåra att förena. 

Ett vanligt exempel handlar om identitet. Vem har inte hört skämten om att ”nu har kostymerna kommit in” eller att ”kansliet består bara av personer i träningsoveraller”.

Dessa idealbilder känner många igen sig i, men hur många klubbar har skapat en förståelse för att både kostymerna och träningsoverallerna behövs? Vår forskning visar att det moderna sportkontoret fungerar bäst med båda. 

Här är fyra lärdomar:

Lärdom 1: Våga ställ frågan – är vi en hybridorganisation?

Den första lärdomen är att hälsosamma organisationer måste vågar ställa frågan – är vi en hybridorganisation? Precis som i det privata livet kan frågor om ens identitet vara jobbiga att ställa. Icke desto mindre så vet vi alla att det ofta leder till en nyttig reflektion. 

Det sköna med frågor är också att svaret inte behöver vara så drastiskt som man kanske trott. När vi undervisar brukar vi visa att det faktiskt går att vara såväl en ”hybridorganisation” som att vara ”en organisation med hybridelement”. 

Det innebär att det som funkar för AIK, En Svensk Klassiker eller Svenska Golfförbundet inte behöver vara rätt för någon av Riksidrottsförbundets mindre idrotter som huvudsakligen behöver vara duktiga på den ideella logiken. Att våga ställa frågan ”är vi en hybrid?” gör att en organisation förstår att det varken är det kommersiella eller ideella som är framtiden utan att man hittar sin egen kombination på skalan.

Lärdom 2: Lednings- och styrmodeller från en sektor behöver anpassas till hybridkontexten

När frågan om hybriden ställts och diagnosen gjorts är det viktigt att inse att hybridorganisationer är svåra att leda och styra. Om man tagit beslutet att skapa en balans mellan två logiker är det ändå lätt att en av logikerna får överhand. 

Ett klassiskt problem är när ledningsmodeller importeras ifrån andra sektorer. Vi har stött på otaliga chefer från näringslivet som tyvärr inte förstått att det som fungerar för deras företag inte är lika lämpligt för en hybridorganisation eftersom det trycker ut och marginaliserar den helt nödvändiga ideella logiken. 

För att skapa ett balanserat ledningssystem är en bra start är att gå igenom klubbens nuvarande arbetssätt. Vilka modeller för ledning och styrning används idag? Vilken logik bygger de på och var uppstår konflikterna idag? Det är först när vi tydligt förstår att både den kommersiella och ideella logiken behövs som hybridorganisationer når framgång.

Lärdom 3: Att leda och styra hybridorganisationer kräver kontinuerlig kompetensutveckling

Eftersom hybridorganisationer måste ledas och styras på ett särskilt sätt är det helt avgörande med kontinuerlig kompetensutveckling. Detta gäller såväl styrelse, personal samt de som arbetar ideellt i föreningen eller förbundet. 

Som jag skrev i min första krönika är detta ett område som tyvärr är gravt eftersatt. Vi investerar för lite i talangerna på kontoret och det får konsekvensen att det blir svårare att uppnå visionen om det moderna sportkontoret. Här tror jag alla måste hjälpa till. Från Handelshögskolans sida har vi exempelvis intensifierat dialogen med SOK, Riksidrottsförbundet och våra akademiska partners som KTH, KI och GIH för att utveckla nya utbildningskoncept. Vår vision är att ha en tydlig läroplan för det moderna sportkontorets olika funktioner där man kan börja på gymnasienivå för att sedan specialisera sig genom att läsa på yrkeshögskola eller universitet.

Lärdom 4: Att bli mer professionell är inte att bli mer kommersiell!

Vi får ofta frågan – ska svensk idrott öka sin professionalisering? Svaret på denna fråga är ”JA”, men inte genom att öka antalet heltidsanställda på kontoret eller att byta ut ”träningsoverallerna” mot ”kostymerna”. 

Här tycker jag det också är dags att vi slutar förknippa en professionell organisation med en kommersiell. Det är fel! Krasst är det så att svensk idrott med dess fantastiska föreningar och förbund inte skulle överleva utan den ideella motorn. Det är ju eldsjälarna som är slitvargarna i våra föreningar. Det måste vi visa uppskattning för!