Bakom varje framgång finns fler än en matchhjälte eller målvaktsfantom. Vi får inte glömma de som hör hemma på kontoren eller i styrelserummen. De som grundar hela scenariot.

I klartext - en nytänkande marknadschef kan vara årets värvning! I vissa klubbar och förbund ser vi att förändringar är på gång, men i det stora hela är det en besvikelse att inte mer pengar i budgeten går till att modernisera kansliet. 

Varför vill så få styrelser i Sverige vinna SM-guld i sportkontor? I denna krönika vill jag höja en varningsflagga men även peka på konkreta saker som en proaktiv styrelse kan göra. 

Nuläget - Korridorsnack och eldsjälar

Vårt forskningscenter, Center for Sports and Business vid Handelshögskolan i Stockholm, har varit igång i snart två år. Under den tiden har vi träffat många olika sporter, bedrivit forskning samt undervisat såväl klubbdirektörer som enskilda idrottare. Det positiva är att vår vision om det moderna sportkontoret nu börjar få fäste. Det är fler och fler eldsjälar som hör av sig till oss och vill få råd och tips. 

Det negativa är dock att det är för få styrelser som aktivt stöttar dessa eldsjälar. Det satsas för lite pengar och för lite diskussion på årsmöten ägnas åt förändringen från idrottskansli till modernt sportkontor. 

Styrelsemedlemmar, detta räcker inte!

Det är inte juste mot de hjältar och hjältinnor som försöker utveckla kanslierna med bristande resurser men det är heller inte bra i relationen till de supportrar, sponsorer och kommuner som vill se att ni kombinerar hjärta och hjärna. Framtiden handlar om att balansera både energi och kyligt kalkylerande. 

Önskat läge – en flerårig satsning med ett tydligt spelsystem

Att skapa ett modernt sportkontor kräver ingen mirakelmedicin. Tvärtom visar vår forskning att det kommer räcka långt med en styrelse som investerar, coachar och följer upp sitt kansli på samma sätt som den idrottsliga verksamheten. Låt mig ge ett exempel. I slutet av mars var det upptaktsträff i Uppsala för herrallsvenskan. Alla tränare hade med sig en person upp på scenen. Från AIK hade Rickard Norling med sig Stefan Ishizaki. 

På sitt färgstarka och karakteristiska sätt berättade Norling hur viktigt det är att ha personer som Ishizaki och Nils-Erik Johansson i spelartruppen. De var föredömen genom att alltid jobba med sin personliga utveckling samtidigt som de hela tiden pushade gruppen. Min fråga blir då - hur många personer på Sveriges idrottskanslier är en Stefan Ishizaki eller Nils-Erik Johansson? Hur många ser sig själva i spegeln och jobbar med ständiga förbättringar? 

När jag är ute hos klubbar och förbund har jag träffat ”kansliernas Ishizaki” men det är tyvärr mer vanligt att man hör klaganden och ”det var bättre förr” historier. Frågan är då – varför accepterar ni styrelser ett beteende på kanslierna som inte skulle accepteras i den idrottsliga verksamheten? 

Nej, på samma sätt som ni sätter upp fleråriga satsningar med tydliga spelsystem inom idrotten så kan ni göra det på kansliet. 

Center for Sports and Business – vi utvecklar spelsystem för det moderna sportkontoret

Det låter inte glamoröst att satsa på kansliet. Någon kanske till och med skulle skratta och undra om styrelsen blivit galen när nästa match eller tävling är runt hörnet. Då ska ni lugnt förklara att även bragder vinns genom det oglamorösa. Det vet vi alla. Här kommer några lärdomar vi dragit från vår forskning som förhoppningsvis kan guida er vidare:

1. Förankra en realistisk tidshorisont som passar just din organisation

I amerikansk proffsidrott pratar man ofta om lag som är i en ombyggnads- eller ”rebuild” fas. Med det menas att klubbens intressenter inte ska förvänta sig idrottsmässiga stordåd de närmsta åren eftersom det tar tid att ändra spelsystem och byta ut spelare. 

Ett tydligt exempel på detta är Toronto Maple Leafs som under många år missat NHL:s slutspel. En av styrelsens viktigaste uppgifter är därför att förankra en realistisk tidshorisont för förändringen från idrottskansli till modernt sportkontor. I vissa klubbar kan detta handla om något eller några år medan det i mycket större organisationer eller förbund säkert är lämpligt med en tidshorisont som kan vara upp till fem år. 

2. Fira det som varit!

Att driva igenom stora förändringar är inte lätt för någon organisation, oavsett om man finns inom idrott eller någon annan sektor. En kollega på Handels sa till mig nyligen att det är synd att organisationer inte skapar en tydlig slutpunkt på det som varit. När en spelare eller tränare avslutar sin aktiva karriär firas den prestation som han eller hon gjort. 

Tyvärr görs det sällan på kanslier med följden att många inte vet om det nya börjat eller kanske inte vill påbörja den nya resan. Med en ordentlig fest och avslut blir det lättare att börja något nytt. 

3. Skapa samma prestationskultur i hela organisationen

Något som karakteriserar högpresterande organisationer är att man delar normer och värderingar kring vad som är en rimlig prestation. Här finns mycket att göra för förbund och klubbar. Ett första steg är att vara tydlig med att det moderna sportkontoret förväntas ”vinna sin match”. Det ska helt enkelt inte vara dödgrävarstämning på kontoret om A-laget förlorat sin match eftersom den viktiga prestationen för marknadsavdelningen är sponsorrelationer och arenaupplevelse. 

För att underlätta jämförelser har vårt forskningscenter tagit initiativ till att utveckla spelsystem för det moderna sportkontoret som på sikt kommer att göra det lättare att kora ”SM-guldet i sportkontor”. 

4. Säkerställ att ni matchar spelsystem och spelare

På samma sätt som det finns offensiva och defensiva spelsystem inom idrotten så gäller även det inom sportkontor. För vissa klubbar eller förbund kan det finnas en stor kommersiell potentiell och då kan en mer offensiv satsning vara rätt.

För andra klubbar eller förbund så kanske inte de stora intäkterna är möjliga och då är det viktigt att ”matchen vinns” genom hårt kostnadskontroll. Som styrelse är det bra om ni är tydliga med vad ni vill så att det skapas rätt förväntningar, såväl internt som externt. Det är tyvärr många klubbar som haft ett offensivt spelsystem trots att marknaden inte finns eller att individerna som ska ansvara för försäljningen inte har rätt kompetens. Precis som för ett lagbygge i idrott så kommer ett lagbygge på kontoret lyckas först när spelsystem och spelare matchar varandra.