Om vi börjar med kreativitet i kristider så finns det studier från naturkatastrofer, finansiella kriser eller problem som enskilda organisationer upplever. En gemensam faktor är att kreativiteten utgår ifrån de resurser som finns.

På grund av tidspress eller ekonomiska problem (ofta båda två) behöver ledningen och de anställda se ”utanför boxen” och tillåta okonventionella lösningar. Det akademiska begreppet kallas ”bricolage” och kommer från den den franska antropologen Claude Lévi-Strauss. En ”bricoleur” är en individ som likt Diego Maradona skapar något innovativt utifrån ingenting.

I en av de mest välciterade artiklarna inom management väljer Ted Baker och Reed Nelson att döpa sin artikel till ”Creating Something From Nothing: Resource Construction through Entrepreneurial Bricolage” (Baker & Nelson, 2005).

Under COVID-19 har vi sett flera imponerande bricolage-handlingar. Ett tidigt exempel var National Football Leagues (NFL) virtuella draft som genomfördes 23 till 25 april. Via en sändning från sitt privata hem tog kommissionär Roger Goodell tillvara på de möjligheter som erbjöds honom och ligan. Även om draften var plan B blev resultatet förbluffande bra. NFL fick mer än 55 miljoner tittare, en ökning med 35 procent jämfört med 2019. Sam Farmer, en journalist på Los Angeles Times, sammanfattade framgången så här:

NFL har nu ett problem. Det nya formatet är bättre än det gamla. Nu måste ligan komma på ett sätt att införliva detta autentiska, inte allt för perfekta format i den glittrande, extravaganta draft som vanligtvis visas upp.

I Sverige har vi sett många exempel på bricolage kreativitet under COVID-19. Flera stora lopp så som Göteborgsvarvet och Vätternrundan har genomfört digitala varianter men även i mindre föreningar har det uppvisats en imponerande handlingskraft att ”ta det man haver” och få verksamheten att överleva.

Precis som i en fotbollsmatch räcker det dock inte med magiska dribblingar utan det krävs också systematik och långsiktighet. Detta kan illustreras med hjälp av Hammarby Fotboll. Under våren har de visat upp ett antal Maradona dribblingar. Bajen har levererat matlådor till sjukhuspersonal, fått sina supportrar att göra en egen sång samt kommit på nya sätt att samverka med sina sponsorer och partners.

Den så kallade ”internmatchen” på Tele2 arena den 24 april visar dock att det ibland kan bli lite för mycket av det goda. Även om ambitionen säkert var god med TV-sändning via Discovery och medverkan från Zlatan Ibrahimovic så blev kritiken högljudd. Det blev helt enkelt ”en dribbling för mycket”. Som Svenska Fotbollsförbundets generalsekreterare Håkan Sjöstrand sa till Sveriges Television:

Det pågår en pandemi just nu, och då finns det inte utrymme för kreativa tolkningar och att hitta kryphål som riskerar att bli fel. Det är väldigt viktigt att vi alla tar ett ansvar för den situation som råder och att vi med god marginal håller oss på rätt sida av myndigheternas beslut och rekommendationer och jag utgår från att alla har förstått det.

Att balansera Maradona och Beckenbauer – en modell med fyra konkreta steg

För att skapa högpresterande lag har av akademisk forskning lyft fram behovet av "selective bricolage" (Baker & Nelson, 2005). Med det menas att laget måste komplettera Maradona med mer systematiska innovatörer som Franz Beckenbauer. Dessa mer traditionella innovatörer är mycket viktiga eftersom de bidrar med stabilitet och långsiktighet (Duymedjian & Rüling, 2010).

Fig. 1 beskriver en modell för organisationer kan balansera ”Maradona” och ”Beckenbauer”. Ett viktigt budskap är att ge vägledning kring HUR balansen skapas. Det räcker inte med att säga att balans behövs. Ett första steg är att aktivt konfrontera och prata om strategiska spänningar. I det här fallet har vi diskuterat kreativitet (bricolage vs. ingenjörskap), men strategiska spänningar inom idrotten skulle också kunna vara ”elit vs bredd” eller ”det ideella vs det kommersiella”. Genom att aktivt konfrontera och utforska strategiska spänningar frigörs energi och organisationer lär sig från olika perspektiv (Smith & Besharov, 2019).

Det första steget leder till ett andra steg som handlar om att problematisera organisationens identitet. När organisationer som Hammarby Fotball börjar utforska strategiska spänningar leder det ofta till diskussioner om organisationens identitet. Vilka är vi? Vilka vill vi vara? Ur ett historiskt perspektiv har Hammarby varit en klubb närmare bricolage och "kreativitet à la Maradona".

Klubben kommer från arbetarklassens grannskap i Stockholm och har stereotypt förknippats med bohemer och rebeller. Under de senaste åren har Hammarby dock påbörjat en stark trend mot ökad professionalisering. Klubben har anställt fler personer från näringslivet samt rekryterat matematikprofessorn David Sumpter. Denna mer "Beckenbauer" typ av kreativitet har orsakat interna diskussioner om klubbens identitet. Vissa intressenter har hävdat att denna förändring behövs, medan andra har känt att klubbens själ kan vara i fara.

Figur: Modell för att kombinera det bästa av Maradona och Beckenbauer.

För att undvika ett perspektiv blir för dominerande betonar forskningen att organisationen ska experimentera med nya metoder och praktiker. Detta tredje steg innebär att organisationen föredrar många små steg istället för ett fåtal stora och radikala förändringar. För att balansera en mer datadriven strategi när det gäller att fatta beslut, kan det exempelvis vara viktigt för Hammarby Fotboll att tillåta vissa okonventionella och mer "galna" metoder.

Ibland blir ett perspektiv dock för dominerande. Precis som på 90-vägar är det därför viktigt med vägräcken som undviker direkta dikeskörningar eller krockar. Dessa ”vägräcken” kan bestå utav enskilda individer som säkerställer att just deras perspektiv inte försvinner eller så kan en organisation ha processer och rutiner för att regelbundet stämma och diskutera balansen (Smith & Besharov, 2019). Även om en rispa från vägräcket kan vara kortsiktigt kostsam kan det medföra viktiga lärdomar. Varför blev ett perspektiv för dominerande? Berodde det på interna eller externa faktorer? Kanske båda två? Det intressanta här är att Hammarbys lärande från den kritiserade ”internmatchen” på Tele2 kanske långsiktigt blir mest värdefullt? Har Hammarby för mycket ”Maradona” eller kan det till och med vara så att de senaste årens professionalisering gör att den största risken finns i för mycket ”Beckenbauer”?

Summering – tre sätt att skapa ett vinnande lag

Så vad har vi lärt oss från COVID-19? Här kommer tre rekommendationer som förhoppningsvis kan inspirera till vidare samtal.

1. Identifiera dina spelares kreativa profil - har du både Maradona och Beckenbauer i ditt lag?

En första rekommendation att göra en inventering av dina "spelare". Med detta menar jag alla anställda i din organisation, både inom idrotten och på kontoret. Framgången för Hammarby Fotboll de senaste åren belyser kombinationen av både "Maradonas" och "Beckenbauers". Det är säkert så att det är kombinationen av David Sumpters matematiska kunskaper och Stefan Billborns och Jesper Janssons fotbollskunnande som leder till vinster. Dessutom är det viktigt att se att rollerna inte behöver vara fastlåsta. Vissa individer kan anta båda rollerna beroende på situation. I vissa miljöer kan de vara mer "Maradona", medan de vid andra tillfällen kan bidra med mer långsiktig Beckenbauer-kreativitet. Genom att säkerställa att ditt lag har båda typerna av kreativitet, har du tagit ett första steg mot att bli ett vinnande lag.

2. Skapa beslutsprocesser där spänningar omfamnas och ses som något positivt

Den andra rekommendationen gäller beslutsfattande. Om du har både "Maradonas" och "Beckenbauers" kommer spänningar och konflikter sannolikt att uppstå. I stället för att se detta som ett problem utnyttjar framgångsrika team denna kreativa friktion och energi. Som modellen visar så finns det fyra konkreta steg för hur balansen uppnås. Förutom att konfrontera strategiska spänningar handlar det om att tolka effekten på identitet, experimentera med nya metoder och lära av bucklor som uppkommer när man kör in i vägräckena. Förutom de konkreta stegen kan organisationer med fördel också förändra de metaforer man använder. I den här artikeln har jag jämfört Diego Maradona och Franz Beckenbauer eftersom de belyser två olika sätt att spela fotboll på. I framtida artiklar skulle jag kunna ändra metaforen och använda kvinnliga spelare som Pia Sundhage och Megan Rapinoe. Att förstå metaforers kraft och därmed hur de inkluderar och exkluderar tror jag har stor potential för att få ett mer jämställt förändringsarbete inom idrotten.

3. Utnyttja digitalisering men sätt den fysiska upplevelsen i centrum

Den sista rekommendationen avser vikten av att inte glömma bort den fysiska upplevelsen. Under COVID-19 har social distansering lärt oss att leva i ett digitalt samhälle. Vi är nu bättre på att arbeta digitalt, handla digitalt och kommunicera digitalt. När vi nu börja se konturerna av ”det nya normala” så tror jag vi ska fokusera mer på den fysiska upplevelsen. Idrott handlar om social närhet, oavsett om man tränar, tävlar eller står i publiken. Konstigt nog är det kanske också alla videokonferenser som gjort oss påminda om den fysiska upplevelsens förträfflighet. Det som Teams, Zoom eller andra digitala skärmar inte har är dofter, smaker och att känna varandras fysiska närvaro. Genom att utnyttja digitaliseringens möjligheter men sätta den fysiska upplevelsen i centrum tror jag vi kan få en ännu bättre idrottsvärld efter COVID-19. Det ser jag fram emot!

Glad sommar och tack för att du tog dig tid att läsa!

Martin Carlsson-Wall

Center for Sports and Business
Handelshögskolan i Stockholm
Martin.carlsson-wall@hhs.se 

Referenser: 

Baker, T. & Nelson, R.E. (2005). Creating Something from Nothing: Resource Construction through Entrepreneurial Bricolage. Administrative Science Quarterly, Vol 50, pp.329-366. 

Duymedjian, R., & Rüling, C.C. (2010). Towards a Foundation of Bricolage in Organization and Management Theory. Organization Studies, Vol 31, Nr 2, pp.133-151. 

Smith, W.K., & Besharov, M.L. (2019). Bowing before Dual Gods: How Structured Flexibility Sustains Organizational Hybridity. Administrative Science Quarterly, Vol 64, No 1, pp.1-44.